→ Пошук по сайту       Увійти / Зареєструватися
Знання Керування знаннями Технологии управления знаниями

Аутсорсинг управления знаниями

Оглавление

  1. Что такое аутсорсинг?
  2. Достоинства и недостатки аутсорсинга в целом
  3. Knowledge Process Outsourсing
  4. Основные цели KPO
  5. Опасности и риски KPO
  6. Заключение
  7. Аннотированный список литературы

Что такое аутсорсинг?

Аутсорсинг — это способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Исследователи аутсорсинга условно разграничивают два вида аутсорсинга: производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (AmericanManagementAssociation) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества. Во-вторых, позволяет увеличить гибкость производства: на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, использовать дополнительные преимущества от ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Достоинства и недостатки аутсорсинга в целом

Преимущества можно условно разделить на 2 группы.

Первая группа - это стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности. Они включают в себя возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании. Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.

Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения "цена-качество", то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.

Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Это подтверждает недавний пример: "Эрнст энд Янг" выиграл конкурс на оказание услуг по аутсорсингу финансовых и административных функций для крупной телекоммуникационной компании. Компания расширялась, выходя вслед за своими клиентами на новые для нее рынки, и одним из факторов, приведших к выбору именно нашей фирмы, оказалось существование наших офисов во всех странах, где клиент собирался вести бизнес.

Вторая группа преимуществ специфична именно для аутсорсинга финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность). Приобретая услуги по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний. Таким образом, аутсорсинговая компания становится "семейным доктором" для клиентского бизнеса. Весь комплекс вопросов решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими специфику работы предприятия клиента. Аудиторская фирма может найти нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде. Таким образом, снижается риск принятия ошибочных решений и возрастают шансы на успех в дискуссиях с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование действующего законодательства.

С чем же связан тот факт, что, несмотря на все перечисленные выше достоинства, аутсорсинг бизнес-процессов еще не очень распространен? Помимо того, что многие просто не знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов, есть и другие, более весомые причины. Компании боятся потерять контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У таких опасений есть основания как в России, так и за рубежом, и решение лежит в тщательном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и сложившейся репутации на рынке. Кого-то останавливают дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьер, связанный с передачей "своей" бухгалтерии в "чужие" руки.

В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Наконец, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий, ведущих, по сути, "натуральное хозяйство". Боязнь перемен руководства таких промышленных групп зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют "внутренний" аутсорсинг ряда функций в рамках группы. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

Knowledge Process Outsourсing

Изначально на аутсорсинг переводились функции, позволяющие существенно оптимизировать затраты предприятия. Однако на сегодняшний день аутсорсинг все чаще рассматривается как метод привлечения экспертных знаний и навыков, которые частично или полностью отсутствуют внутри компании. Среди функций, передаваемых на аутсорсинг сегодня, лидерами являются: поддержка информационных систем, поиск и подбор кадров, PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Желание сосредоточиться на основных видах деятельности. Это означает прекращение развития в организации определенных компетентностей, не являющихся ключевыми для реализации выбранных стратегий, а также для создания и удержания организацией конкурентных преимуществ.

Необходимость повышения качества обслуживания. Здесь речь идет о том, что затраты на качество начинают превышать добавляемую конечным товарам и услугам ценность, за которую мог бы заплатить потребитель. При этом идет поиск внешних поставщиков, выполняющих аналогичную работу (производящих аналогичные комплектующие) за меньшую стоимость либо за ту же стоимость, но при более высоком качестве (основной акцент обычно делается именно на повышении качества).

Острая потребность в снижении затрат. Эта причина появляется, когда организация оказывается в затруднительном положении и стремится избавиться от излишних затрат. Иными словами — ищет более эффективных поставщиков, которые смогут обеспечить приемлемое качество при достаточно низких ценах.

Основные типы KPO:

  • Услуги инвестиционных исследований (собственный капитал, фиксированный доход и кредит, количественный анализ)
  • Услуги исследования конъюнктуры
  • Анализ данных
  • Услуги анализа рынка
  • Оценка справедливости решения
  • Судебный процесс аутсорсинга
  • Служба патентных исследований
  • Поддержка бизнес-операций,анализ и управление
  • Аутсорсинг процесса редактирования

Основные цели KPO

При принятии решения об аутсорсинге информационных технологий и обучения следует четко формулировать цели, которых компания хочет достичь в результате. Если речь идет о приобретении наиболее общих знаний, умений и навыков, то, скорее всего, такой аутсорсинг не таит в себе серьезных угроз целостности ключевых компетенций компании. Однако некоторые навыки, необходимые для успешной дальнейшей деятельности организации, например мастерство ювелира или навыки проведения тренинга, являются настолько специфическими, так тесно связаны с ключевыми компетенциями компании (ювелирного завода или консультационной фирмы), что для их приобретения или развития необходима осознанная идентификация их носителей внутри компании и организация специальных процедур наставничества. Такие процедуры должны стать самостоятельным объектом внимания со стороны руководителей компании, так как они могут позволить компании сохранять целостность ключевых компетенций в течение длительного времени. При принятии решения об обучении персонала в области ключевой компетенции (высокое соответствие целям организации на матрице аутсорсинга) следует учитывать, насколько организация сильна в этих навыках по сравнению с конкурентами.

Если организационные способности компании в рассматриваемой области выше или такие же, как у конкурентов (квадранты «развивай» и «защищай» на матрице аутсорсинга), то обучение следует вести собственными силами. Если же организация чувствует себя хуже конкурентов, то необходимо сконцентрироваться на внешних источниках обучения. Причем в качестве таких источников можно рассматривать не только внешние учебные учреждения, но и стажировку в других организациях, не являющихся непосредственными конкурентами.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Корпоративный IQ - это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их обмен идеями друг друга.

В компании, обладающей высоким корпоративным IQ, сотрудничество работников организовано эффективно, так что все ключевые участники любого проекта оказываются хорошо информированы и могут действовать энергично. Конечная цель состоит в том, чтобы группа сотрудников организации могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек, направивший все силы на решение проблемы. Побочный положительный эффект использования электронных информационных потоков заключается в повышении сплоченности трудовых коллективов.

Руководство компании должно осознавать важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в которых делится с ними новостями недели - как хорошими, так и плохими. После него никто эти письма не редактирует - обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.

Опасности и риски KPO

Принимая решение об аутсорсинге услуг по развитию информационных систем на предприятии, в первую очередь следует помнить об опасности утечки кодифицированных знаний в виде баз данных, описаний успешного опыта, должностных инструкций, описаний процессов и процедур. Такие описания могут являться источником информации о ключевых компетенциях организации. При этом свойство информации таково, что организация может даже не узнать о факте несанкционированного копирования и будет считать, что является единственным носителем компетенции, основанной на кодифицированном знании. В этом, пожалуй, кроется основная слабость кодифицированных знаний, что приводит нас к пониманию необходимости «развития» у компаний способности к использованию информационных технологий для организации процессов безопасного хранения кодифицированных знаний. Противоположная сторона безопасности кодифицированных знаний — трудность доступа к ним, что снижает эффективность их использования. Таким образом, для организации становятся жизненно важными умения правильно кодифицировать знания, безопасно сохранять их и эффективно использовать.

Если способности организации в области ключевых компетенций лучше, чем у конкурентов, а информационные технологии позволяют поддерживать и развивать эти способности, то организации стоит предпочесть заниматься выполнением этой функции внутри компании. Если же роль информационных технологий в поддержании и развитии ключевых компетенций невелика, если нет необходимости кодифицировать знания и хранить их в информационных системах (средняя и низкая степень соответствия целям организации на матрице аутсорсинга), то скорее всего стоит поручить решение вопросов, связанных с информационными технологиями, внешним исполнителям, обеспечив однако необходимый уровень защищенности информации.

Все жизненно важное для будущего успеха организации следует защитить, т.е. не доверять сторонним фирмам. К числу таких жизненно важных факторов относятся и ключевые знания. Разумеется, самая большая ошибка, которую можно совершить в таких случаях, — это создать себе нового конкурента. Оценка аутсорсинга сводится к рассмотрению текущего состояния дел, изучению возможностей для дальнейшего использования сторонних производителей, а также к анализу сфер деятельности, в настоящее время обеспечиваемых аутсорсингом, но являющихся жизненно важными для компании, а потому подлежащих возврату в нее.

Перечислим ниже риски, которые компания, использующая KPO, должна принимать во внимание:

  • Отсутствие опыта работы с аутсорсингом у Заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у Исполнителя-аутсорсера - с другой. Избежать данной ситуации можно путем "точечных" испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия.
  • Отсутствие стандартов и методологии влечет за собой сложность измерения результата и качества. Избежать подобного можно путем дробления контракта по результату, требованием измеримых стандартов.
  • Отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону Исполнителя.
  • Ожидание невероятного результата.
  • Провал внедрения проекта (учет потенциальных и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению.
  • Потеря критических знаний для бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации).
  • Неопытность в процедурах соответствия. Компании необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку аутсорсинговых услуг к общей бизнес-стратегии.
  • Недостаток эффективного проектного управления.
  • Возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных).
  • Возможность расторжения контракта с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса). Необходимо предусмотреть возможность отчуждения, документированной системы или возврата собственности.
  • Внеплановые временные затраты - успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение).
  • Налоговые риски. Повышенные риски и интерес к договорам услуг и сложность подтверждения экономической выгоды.

Заключение

Аутсорсинг управления знаниями, в настоящее время широко распространен лишь в штатах, однако имеет потрясающие перспективы, в том числе и в нашей стране.

KPO, как правило, требует навыков углубленного поиска информации, технических и аналитических навыков, способностей интерпретировать информацию, а также умения правильно разбираться в вопросе и делать верные умозаключения. В скором времени и в нашей стране появится немалое количество специалистов подобного уровня, которые будут продвигать идею аутсорсинга управления знаниями.

На данный момент в России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как: поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление заработной платы, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аннотированный список литературы

1. Аутсорсинг управления знаниями (KPO). KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. http://ru.wikipedia.org/wiki/%C0%F3%F2%F1%EE%F0%F1%E8%ED%E3

2. Мотивация персонала в контексте управления знаниями. Распространенные способы стимулирования работников, как повышение заработной платы, карьерный рост, обучение и стажировка, гибкий рабочий график, отпуск в удобное время и т. п., вряд ли когда-нибудь себя исчерпают. Тем не менее, предприятия, строящие свой менеджмент на основе знаний, рассматривают задачи мотивации, пополнения кадрового состава и сохранения ценных специалистов и с несколько других позиций. Заработная плата и другие выгоды в конкурентной борьбе за таланты начинают уступать место таким ценностям, как условия работы, культура организации, эффективные внутренние и внешние коммуникации, возможность доступа к корпоративной базе знаний. http://www.talentpool.ru/ru/text/info/motivaciya_personala_v_kont

3. Управление знаниями: руководство к действию. Авторы этой книги Уэнди Букович и Руфь Уилльямс входят в группу управления интеллектуальными активами компании PricewaterhouseCoopers. Полученный опыт позволили им разработать организационные методы извлечения дохода от интеллектуального капитала. Г-жа Букович также внесла существенный вклад в развитие дисциплины «Управление интеллектуальными ресурсами» в рамках проектов Global Best Practices KnowledgeSpace (компания Arthur Andersen), Knowledge Imperative Symposium, симпозиум по измерению и учету интеллектуального капитала (Организация экономического сотрудничества и развития – OECD), исследования нематериальных источников дохода (фонд Brookings Institution). Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. — М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Риски компаний при переводе непрофильных функций на аутсорсинг. В условиях все усиливающейся конкуренции развитие бизнеса зависит от эффективного управления активами, в том числе путем максимальной концентрации ресурсов на профильной деятельности организации. Однако, как правило, любая организация "отягощена" непрофильными, но не менее важными для ее функционирования службами: IT, Бухгалтерия, Юридический отдел и т.д. Как не распыляться на все, и, в то же время, успешно существовать и развиваться? Ответ: с помощью выведения непрофильных бизнес-функций на аутсорсинг (от английского "outsourcing" - дословно - использование чужих ресурсов). http://www.rb.ru/community/articles/articles/2008/04/22/110800.html

5. Аутсорсинг и управление знаниями. Каковы критерии принятия решений об аутсорсинге обучения персонала и развития информационных технологий? Каковы трудности принятия решения об аутсорсинге? В чем опасности разрушения ключевых компетентностей организации в случае не сохранения или прекращения воспроизводства знаний? Ответы представлены в статье. http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/9516,0.html

6. Аутсорсинг и развитие компании: Особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании. В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму производителя покупать или производить требуемые в производстве компоненты. Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества, либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом “сбытового” приоритета. http://www.cfin.ru/management/altconf2000-2/29.shtml

7. Об аутсорсинге. Большинство крупных предприятий строились в недавние времена по принципу самодостаточности. Например, на такое текстильное предприятие достаточно было завести кипы хлопка и красители, и можно было вывозить с него готовую военную форму. Или на территории комбайностроительного завода строился завод, производящий станки для металлообработки для производства деталей для производства комбайнов и заводы помельче для производства всех деталей и узлов конечной продукции, вплоть до кнопок на панели управления. Отчасти это объяснялось затрудненной логистикой из-за протяженных территорий и неразвитых коммуникаций. http://www.cai.ru/fset.asp?Url=/sda/aboutautsort.htm

8. IT outsourcing: a knowledge-management perspective. The transfer of all or part of information technology (IT) functions from the user organization (client) to external (vendor) organization(s), known as IT outsourcing, has recently been the subject of numerous articles. Many research studies in this area conclude that IT outsourcing provide the client organizations with several benefits. Some studies also discuss, in general terms, various risks associated with this practice. However, there is a general lack of substantial and clear indication in the literature regarding the extent of knowledge gain/loss as a result of outsourcing. On the other hand, to be an effective strategy, IT outsourcing decisions must address various issues including the risks of compromising corporate knowledge-base and human capital. The purpose of this paper is to present an analysis of the nature of knowledge transfer as a result of IT outsourcing. The paper draws from existing literature on IT outsourcing as well as knowledge management (KM). www.iacis.org/iis/2007_iis/PDFs/Tafti.pdf

9. KM, Knowledge Transfer and Outsourcing. Outsourcing and related two-way knowledge transfers were identified as one of several current trends in KM. The issues discussed include:

  • how knowledge is/can be transferred
  • resistance to knowledge sharing caused by workers' fears that they are giving their jobs away
  • “shadowing” employees
  • the cost and effectiveness of knowledge transfer
  • KM's potential to improve outsourcing
  • the incorrect application of manufacturing models to KM
  • outsourcing processes leads to a new KM dynamic since knowledge is not static or cached
  • how some organizations hedge their bets
  • the high cost of transferring outsourced knowledge back into an organization
  • the benefits of multi-sourcing to improve knowledge sharing

http://www.actkm.org/userfiles/File/articles/Knowledge%20transfer%20in%20outsourcing%20summary-ActKM.doc

10. Knowledge Management and Outsourcing Possibilities: Conflicting Strategies? Knowledge management (KM) refers to the process of exploring all the capabilities of knowledge resources (Sabherwal & Sabherwal, 2005) or as a combination of knowledge and processes (Regan & O'Connor, 2002). These processes can help a firm improve its performance and effectiveness by employing purposefully designed strategies for creating, identifying, collecting, organizing, and sharing knowledge. KM processes can also be used to facilitate the integration of IT and business knowledge. Feng, Chen, and Liou (2005) identified knowledge generation, knowledge capture, knowledge codification, and knowledge transfer as the four main KM processes. http://blog.nkoyock.net/?p=7

11. Knowledge market solution. With the concept like globalization gaining its world-wide acceptance, these days' firms are setting up new marketing branches in different parts of the world. The benefit of being local does not exit any more. In fact the boom of internet has provided a new opening to operate any business without having an office near the customer. However at the same time one can not deny from the fact that one has to improve constantly in order to survive in the existing market with a knowledge driven business management process. In other words, running an organization's knowledge and exploiting it in the marketplace is the newest quest for having a competitive advantage. http://www.icreon.net/knowledge-management.shtml

12. Outsourcing Management Body of Knowledge. The Outsourcing Management body of Knowledge (OMBOK)™ started its journey in 1988. IIOM’s founder Jerry Durant, was confronted with his first outsourcing engagement. The pioneering nature of outsourcing relied heavily on the talent of the people. This situation created an atmosphere where results varied widely, and the success on one project did not guarantee positive outcomes for the next. The lack of a framework caused outsourcing to be treated as a service and not a profession which followed a fundamental framework of core competencies. Over the next 20 years knowledge was sought to better understand what core competencies would be required to carry out expert based global outsourcing. The quest for knowledge came about through numerous discussions with outsourcing practitioners, and experts in various business and software engineering isciplines. Extensive study was carried out to understand the essential elements that are necessary to successfully deliver global outsourcing. The following table, illustrated in Exhibit 1, reflects the evolution of the OMBOK™ and the significant events that surround its introduction. http://www.int-iom.org/documents/OMBOK.pdf

13. Knowledge Management and Communication Strategies Underpinning Outsourcing Success. All indicators point to increased utilization and reliance on outsourcing across the pharmaceutical industry. The ability to optimize outsourcing investments will be an important determinant of business success in the current environment. Knowledge management and communication strategies focused on outsourcing can contribute significantly to an optimal drug development program. http://pharmoutsourcing.com/ViewArticle.aspx?ContentID=120

14. Global Outsourcing of Knowledge-Based Services: Strategy and Relationships. Supply Chain professionals (SCP) and senior executives are facing new challenges in the new world of global outsourcing of knowledge-based services. These services include managing outsourced customer service, software, and R&D. Supply Professionals are abruptly asked by senior management to find vendors for a particular task to be outsourced, draw up contracts, and transition the task and thereafter be at least partially responsible for the delivery quality, price, and many other tasks including innovation and new product development from the service provider. Our research suggests that it is really important for supply management professionals to be closely involved at the transition of the outsourced task and the early part of the provider relationship. Such early involvement in setting up the working relationship with the provider will facilitate projected cost savings and also sustain the quality of purchased services. Above all, such early involvement of supply management will enable the effective management of the supply chain intellectual property and sustain innovation generation in the upstream knowledge services supply chain. http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/JCRoySivakumar.pdf

15. ВУЗ В СИСТЕМЕ ИНФОРМАЦИОННОГО АУТСОРСИНГА. На сегодняшний день аутсорсинг является одним из наиболее используемых приемов управления организацией. Практически любая компания в той или иной степени пользуется услугами сторонних организаций, передавая им на длительный срок теили иные свои функции. К примеру, все больше и больше компаний предпочитают самостоятельно не заниматься уборкой помещений, управлением транспортом, логистикой и т.п. Каждый раз, заказывая услугу на стороне, вместо того, чтобы выполнить работу своими силами, руководители предприятия отдают ее на аутсорсинг, особенно, если речь идет о длительном времени обслуживания. Савченко С.О.

16. The Next Big Opportunity –Moving up the Value Chain –From BPO to KPO. The success in offshoring Business Process operations with respect to reducing costs and often improving quality has encouraged many firms to start offshoring their high-end knowledge work as well. Their underlying expectation is that offshoring high-end processes will result in additional cost savings and operational efficiencies, coupled with access to very good talent in the low-wage offshore countries. In this paper, we will refer to this offshoring of higher-end services as Knowledge Process Offshoring (KPO). This paper analyzes the evolving KPO market, the opportunities it offers, the associated challenges, and the key drivers associated with the move from BPO to KPO. 2004, Evalueserve.

17. Knowledge Process Offshoring (KPO): A Balanced View of an Emerging MaMarket. There is considerable interest in the emergent global market for knowledge process offshoring (KPO). However, much ambiguity also exists. There is also considerable discussion around the growth of this industry, mostly projected aggressively, in the range of 50-70 percent on a compound annual growth rate (CAGR) basis. Opinions span the full range – whether in terms of predictions of industry growth rates or in estimations of available talent and service providers to perform KPO services. A TPI RESEARCH REPORT

18. Strategic Importance of Knowledge Process OutsourcingThe Outsourcing Industry has been extensively researched in the past decade. Business Process Outsourcing (BPO) in particular has been the topic of many analyses. Outsourcing first appeared in the IT industry in the 1980s. This was the time when companies recognized the benefits of having IT service partners in order to develop complex systems, and enhance the way that a business process or service is managed (Schumacher, 2005). Since then, the outsourcing industry has gone through its introduction and growth stages, with growth rates of around 50%, and has reached its transformation stage. Increasing globalization and high pressure to innovate have substantially shortened the product and service life cycles. Industry life cycles have therefore become shorter and shorter - outsourcing is no exception. Over the past five years a new form of outsourcing has become popular and promises, as BPO once did, huge growth and profit potential. Alexander Mierau 2007

19. VARIOUS FORMS OF INTERACTION IN THE OUTSOURCING MODEL. The paper considers various forms of interaction between the company and providers. The authors propose the model of traditional outsourcing, the multi-sourcing model, the in-sourcing model. The main factors influencing the type of interaction between company and providers are outlined. Kuznetsova U.V.

20. Wikinomika (KPO). KPO предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться в том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг управления знаниями сейчас только начинает получать распространение на территории США 

По материалам сайта:
sites.google.com/site/upravlenieznaniami

загрузка...
Сторінки, близькі за змістом