→ Пошук по сайту       Увійти / Зареєструватися
Знання Керування знаннями

Ценностно-ориентированное управление знаниями

Оглавление

  1. Что такое ценностно-ориентированное управление знаниями?
  2. Список источников

Что такое ценностно-ориентированное управление знаниями?

1. Обеспечение последовательного управления (максимизации) акционерной стоимости корпорацией. Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление)

Определение 1: Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) (VBM) — это подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (обычно: максимизация акционерной стоимости).

Определение 2: Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) нацелено на то, чтобы обеспечить последовательность следующих элементов:

  • корпоративная миссия (философия бизнеса), корпоративная стратегия для достижения корпоративной миссии и цели,
  • корпоративное управление (кто определяет корпоративную миссию и регулирует действия корпорации), корпоративная культура,
  • корпоративная коммуникация, организация корпорации, процессы и системы решения,
  • процессы и системы управления производительностью, и процессы и системы вознаграждения.

3 компонента Ценностно-ориентированного управления:

  • Процесс создания ценности. Как компания может увеличить или произвести максимальную будущую стоимость. Более или менее сходен со стратегией.
  • Управление ради ценности. Система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникация, лидерство.
  • Измерение ценности. Оценка.

Ценностно-ориентированное управление зависит от корпоративной цели и ценностей компании. Корпоративная цель может быть либо экономической (акционерная стоимость), либо может быть ориентирована на другие заинтересованные стороны (стоимость для заинтересованных сторон).

2. Почему Ценностно-ориентированное управление важно?

Следует отметить что любая (крупная) компания работает и конкурирует на множественных рынках:

  • Рынок для своих продуктов и услуг.
  • Рынок для руководства и контроля корпорации (конкуренция за определение того, кто стоит во главе организации, угроза поглощения, изменение структуры или Leveraged Buy-out (Выкуп за счет кредита)).
  • Рынки капитала (конкуренция за благосклонность и деньги инвесторов).
  • Рынок сотрудников и менеджеров (конкуренция за имидж и способность компании привлекать талант).

Провал конкурентоспособности на любом из этих рынков может серьезно подвергать риску корпорацию. Ценностно-ориентированное управление может помочь организации выиграть в каждом из этих 4 рынков.

За последнее время стало очевидно, что традиционные методы бухгалтерского учета и измерения очень ненадежны. Это также подтолнуло к возникновению новых ценностно-ориентированных измерений, таких как Economic Value Added (Экономическая добавленная стоимость), CFROI, Market Value Added (Добавленная рыночная стоимость) и других механизмов Ценностно-ориентированное управление.

3. Преимущества Ценностно-ориентированного управления

Может последовательно максимизировать создание ценности. Увеличивает корпоративную прозрачность. Помогает организациям реагировать на глобализованные и дерегулированные рынки капитала. Приводит в соответствие интересы (топ) менеджеров и интересы акционеров и заинтересованных сторон. Облегчает коммуникацию с инвесторами, аналитиками и заинтересованными сторонами. Улучшает внутреннюю коммуникацию по стратегии. Предотвращает недооценку акций. Устанавливает ясные приоритеты в менеджменте. Содействует в улучшении принятия решений. Помогает сбалансировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные компромиссы. Поощряет инвестиции, создающие ценность. Улучшает распределение ресурсов. Оптимизирует планирование и бюджетирование. Устанавливает эффективные целевые показатели для компенсации. Облегчает использование акций для сделок по слияниям или поглощениям. Предотвращает враждебные поглощения. Помогает более эффективно управлять повышенной сложностью и большей неопределенностью и рисками.

4. Ограничения Ценностно-ориентированного управления

Недостатками Ценностно-ориентированно управления являются противоположные свойства.

VBM - это всеобъемлющая, целостная философия менеджмента, часто требующая изменения культуры. Из-за этого программы VBM представляют собой, как правило, крупномасштабные инициативы. Для успешной реализации требуются значительные время, ресурсы и терпение. Создание ценности может звучать проще, чем корпоративная стратегия, но это не совсем так. Они, на самом деле, почти одно и то же. Добавленная экономическая стоимость, Управление эффективностью и Сбалансированная система показателей эффективности - очень действенные поддерживающие инструменты и процессы менеджмента. Однако они имеют собственные затраты. Поэтому вообще не рекомендуется уходить в большие подробности и использовать сверхкомплексные методы измерения. Надо проявлять большую осторожность, чтобы не контролировать неправильные факторы, так как это почти наверняка приведет к разрушениям ценности. VBM требует сильной и очевидной поддержки со сороны CEO и Исполнительного совета. Обширное обучение и управленческий консалтинг целесообразны и даже необходимы, но могут быть довольно дорогостоящими. Совершенная модель VBM или оценки не изобретены. Любой метод, который бы вы не выбрали, всегда будет иметь недостатки, которые необходимо учитывать.

5. Оценка знания

«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.

Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.

Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами — Знания-Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.

Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.

Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание — это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий — это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы — Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.

6. Создание ценности через управление знаниями

На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со следующих пунктов:

  • оценка базы (знание своего сектора)
  • бизнес-драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)
  • выбор фокусировки (анализирование где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)

Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.

Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.
Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:

  • Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)
  • Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)
  • Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)
  • Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)
  • Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)
  • Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)
  • Активы знаний (интеллектуальный капитал)

7. Извлечение ценности

Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.
Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии — апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.

Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это (...) созданная производительностью и инновацией». Знания — это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.

По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание представленное как инструмент не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.

Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т. е. Привести к росту интеллектуального капитала компани.

8. Апостериорный анализ

Апостериорный анализ представляет собой процессы, организованные уже после того как проекты выполнены, для того чтобы подвести итоги какое знание может быть извлечено из проектов. Один из способов организовать апостериорный анализ — пригласить всех участников проекта для итогового собрания, в котором методист использует две техники для первостепенного определения результатов, а затем для подробного анализа причин этих результатов.

Для мозгового штурма, ориентированного на конкретную аудиторию, по окончанию проекта может быть использована техника названная в честь японского этнолога Джиро Кавакито «KJ-метод». Суть ее состоит в том, что участникам предоставляются небольшие самоклеющиеся листы бумаги, на которых они должны написать по одному исходному результату на каждого. Спустя несколько минут, один за другим все участники должны приклеить свой листок на стену, рассказать почему этот результат важен и представить, таким образом, полный набор итогов. Затем все записи делятся на положительные и отрицательные результаты (что прошло хорошо в проекте, а что нет). Эта схема предоставляет группу результатов, наиболее важные из которых выбираются путем голосования участников. Затем они анализируются с помощью уже другой техники. Обычно, в определении важности того или иного результата участвует вся команда, поэтому каждому дается по два голоса, которые участники должны отдать той категории, которая кажется им наиболее важной в проекте, или той которая в наибольшей степени способна повлиять на следующий проект.

Другой вид анализа — это диаграмма причинно-следственных связей. Она также может быть использована для определения причин важных итоговых результатов. На доске рисуется стрелка, обозначающая вывод или результат, который был рассмотрен, к ней привязывается другие стрелки, обозначающие факторы, которые, по мнению участников, привели к главному результату. Также затем можно декомпозировать эти факторы, и так далее, для установления изначальных причин, которые и привели к таким результатам.

9. Процессообразующая работа

Эта техника создана для обсуждения того, как протекает работа внутри организации. Конечным итогом этого анализа является описание «лучшей практики» в конкретной области, например в разработке ПО. Характерными этапами процессуальной работы являются:

  1. Установить характер деятельности. Найти основные направления процесса используя групповой мозговой штурм.
  2. Установить последовательность деятельности: взять процессы из предыдущей фазы и установить заметки на каждом. Разместить их на рабочем поле, где изображено время с лева на право. Найти подходящее соотношение потоков работ и документооборота между процессами.
  3. Определить входную и выходную информацию: найти документацию и предварительные условия, достаточные чтобы начать процесс, а также последующую документацию и условия, которые отмечают конец процесса. Условия, которые должны быть выполнены, чтобы начать или закончить процесс должны быть описаны в перечне.
  4. Определить роли: обозначить функции, которые относятся к каждому процессу и устанавливают ответственности.
  5. Найти соответствующие документы: установить какие документы уже существуют в компании, и новые документы которые могли бы быть полезны в поддержке рабочих процессов. Такими документами могут быть шаблоны, списки, удачные примеры входной и выходной документации.

Результатом техники процессообразующей работы является руководство в черновом варианте, основанное на рабочих заметках. Следующим шагом будет поручить кому-то подготовить более подробное и четкое руководство на основе первого варианта. В конечном счете, должно получиться руководство, ориентированное на делопроизводство, основанное на доступной документации компании. Этот инструмент обычно используется добровольно и предназначен для эффективного участия сотрудников в разработках.

Список источников

  1. "Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса" – Абдикеев Н.М., Киселев А.Д., 2011
  2. "Готовимся к продаже: повышение стоимости компании" - Ваганов А.П.
  3. “Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов” - Дэниел Андриссен, Рене Тиссен, - Олимп-Бизнес, 2004г.
  4. “Méthode, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances” Pierre Mariot, Christine Golbreich, JPierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, 2003.
  5. “Gestion des connaissances : une valeur qui n'attend pas le ROI” Emmanuelle Delsol, 2005.
  6. “Gestion de la valeur de l’entreprise” l’equipe de FUJITSU CONSULTING, consulting.fujitsu.com.
  7. “Strategic information management.” Michal Gregus, Eleonora Benova. E-Leader, Slovakia 2006.
  8. “How Information gives you competitive advantage.” Michael E. Porter, Victor E. Millar, HBR (Harvard Business Review).
  9. “What is value-based management?” Timothy Koller, excerpt from “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies”.
  10. “Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective” - Andrew H Gold, Arvind Malhotra, Albert H Sega.
  11. "Value-Based Knowledge Management — Creating the 21st Century Company" - Addison Westey, 1998.
  12. "Value-Based Knowledge Management – the Contribution of Postmortem Reviews and Process Workshops" - Torgeir Dingsøyr, 2006.
  13. "Business value from knowledge management" - Dr David J. Skyrme, 2002.
  14. "An Examination of KM Strategies and the Market Value of the Firm: Based on the Event Study Methodology" - Byounggu Choi, Ana Maria Jong, 2002
  15. www.12manage.com 

По материалам сайта:
sites.google.com/site/upravlenieznaniami

загрузка...
Сторінки, близькі за змістом